BDTG Decision Tree Studio

Diagrama Visual — Teoria e Uso do Sistema

Como as lentes teóricas sustentam o método e como os seis estágios se encadeiam na deliberação estratégica de conselhos de administração.

1 · As quatro tradições teóricas

O BDTG não é uma técnica isolada. Ele converge quatro tradições de pesquisa que, separadas, deixariam lacunas.

Teoria da decisão normativa

Fornece o aparato formal: nós de decisão, nós de chance e indução retroativa.

Raiffa (1968); Howard (1988); Magee (1964a, 1964b)

Teoria das opções reais

Investimentos como portfólios de opções de adiar, expandir, contrair ou abandonar.

Myers (1977); Dixit & Pindyck (1994); Trigeorgis (1996)

Capacidades dinâmicas

A flexibilidade contingente como ativo organizacional, não como detalhe técnico.

Teece, Pisano & Shuen (1997); Teece (2007)

Governança corporativa

Árvores explícitas reduzem assimetria informacional e atenuam vieses de decisão.

Jensen & Meckling (1976); Hambrick & Mason (1984)
▼ reconciliação por Smith & Nau (1995) · operacionalização por Brandão, Dyer & Hahn (2005, 2012)
esqueleto procedimental: Decision Quality Chain — Spetzler, Winter & Meyer (2016)
Board Decision Tree Governance

2 · A gramática visual da árvore

Três símbolos, cada um com uma regra de cálculo distinta (Raiffa, 1968). A forma não é ornamento: ela determina como o nó é avaliado.

Quadrado — Nó de decisão

cálculo: máximo

O conselho escolhe. O valor do nó é o maior valor entre seus ramos.

Círculo — Nó de chance

cálculo: valor esperado

O acaso decide. Soma dos ramos ponderada pelas probabilidades, que devem somar 1.

Triângulo — Nó de resultado

cálculo: payoff

Desfecho final, folha da árvore. Carrega um payoff numérico com moeda.

Indução retroativa parte das folhas → aplica valor esperado nos círculos → aplica máximo nos quadrados → chega à raiz com o valor esperado da decisão e o caminho recomendado

3 · O fluxo dos seis estágios

Cada estágio corresponde a uma aba do produto e a um elo do Decision Quality Chain. A edição é livre a qualquer momento; o produto salva a cada 2 segundos e registra versões por snapshots.

1

Enquadramento

Decision Brief de uma página: problema, horizonte, escopo, alternativas, custo do não-fazer. Checklist de 4 itens.

Elo: frame apropriado
2

Estruturação da Incerteza

Editor de canvas. Probabilidade, fonte, justificativa e risco público/privado por nó de chance. Soma 1 validada.

Elo: informação confiável
3

Valuation

Indução retroativa automática. VPL determinístico ao lado, para comparação. Modo binomial avançado opcional.

Elo: raciocínio sólido
4

Sensibilidade e Stress Test

Diagrama tornado: cada variável ±20%. Variáveis que invertem a decisão destacadas em vermelho. Cenários nomeados.

Elo: raciocínio sólido
5

Deliberação

Sumário automático. Decision Quality Chain (6 elos) + premortem. Voto com rationale e conflito de interesse.

Elo: compromisso com a ação
6

Monitoramento e Revisão

Trigger points com métrica, limiar e comparador. Painel de status. Post-decision review e Brier score.

Elo: aprendizado ex post
Aprovado Em revisão Acionado Arquivado — o status também é descrito por texto (WCAG 2.2 AA: não depende só de cor)

4 · As fronteiras do método

A literatura crítica delimita o alcance do BDTG. Ignorá-la produz falsa precisão — um número com aparência de rigor e sem conteúdo.

  • Critério de elegibilidade do modo binomial. O método de Brandão-Dyer-Hahn só se aplica quando a decisão tem (i) momento de exercício observável, (ii) ativo subjacente identificável e (iii) decisão de exercício bem definida.
  • Risco público vs. risco privado. Risco público é precificável pelo mercado (câmbio, juros, commodities); risco privado é idiossincrático ao projeto. A classificação determina o método de valuation (Smith & Nau, 1995).
  • O instrumento não é o julgamento. O BDTG estrutura o processo; ele não decide. O valor da análise está no raciocínio, não no número da raiz (Howard, 1988).

Objeções que o usuário deve conhecer

Adner & Levinthal (2004): nem toda escolha estratégica é uma opção real; muitas têm caráter endógeno.

Lander & Pinches (1998): a implementação prática esbarra em premissas que raramente se sustentam.

Triantis (2005): uma árvore mal estruturada confere autoridade ilusória a estimativas frágeis.

Janis (1972): o pseudoconsenso é um risco da deliberação estruturada — por isso votos divergentes são preservados.