Cultura organizacional

Cultura não se decreta, se constrói

O que uma seleção sem orçamento ensina sobre desempenho, e como transformar valores declarados em hábitos.

Diocélio Dornela Goulart  ·  Junho de 2026

Em 13 de outubro de 2025, Cabo Verde venceu o Essuatíni por 3 a 0 e classificou-se pela primeira vez para uma Copa do Mundo. Com cerca de 525 mil habitantes, tornou-se a segunda menor nação a chegar lá, atrás apenas da Islândia.

Na fase de grupos de 2026, os Tubarões Azuis empataram com a Espanha, com o Uruguai e com a Arábia Saudita, e passaram. Depois do apito contra os sauditas, os jogadores não foram para o vestiário: ficaram no gramado, em volta de um celular, acompanhando o fim de Espanha e Uruguai, o resultado que confirmaria a classificação. A cena correu o mundo.

O erro comum é ler essa história como inspiração. A pergunta gerencial é outra: o que, na prática, produz um resultado tão acima dos recursos disponíveis? Para uma das partidas decisivas das eliminatórias, contra Camarões, o governo cabo-verdiano fretou um avião que custou quase seis vezes o orçamento da federação. Faltava dinheiro, e não foi o dinheiro que decidiu. O que organiza o uso do pouco que se tem é a cultura. Ela não elimina a restrição. Define a forma de enfrentá-la.

Abaixo da superfície

Edgar Schein, em Cultura organizacional e liderança (Atlas, 2009), descreve a cultura em três camadas. Os artefatos são a parte visível: estrutura, símbolos, práticas. Os valores aparecem no discurso e orientam escolhas. Na base estão os pressupostos básicos, crenças tácitas que se aprendem na convivência e definem “como as coisas são feitas aqui”.

Símbolos, heróis e rituais

Geert Hofstede, em Culturas e organizações (Sílabo, 2003), oferece um vocabulário para a parte observável: símbolos, heróis e rituais carregam os valores de um grupo. Vozinha, aos 40 anos, virou herói porque encarna uma crença, a de que um time pequeno pode parar um favorito. O herói não é enfeite; é um pressuposto tornado pessoa.

Cultura vira prática quando vira hábito

Valores que não viram rotina permanecem como cartaz na parede. Karl Weick mostrou que grupos constroem sentido sobre o que vivem (sensemaking) e oferecem sentido uns aos outros (sensegiving); é assim que percepções e decisões se alinham. Jon Katzenbach e Douglas Smith, em A sabedoria das equipes (1993), lembram que equipes de alta performance reúnem propósito comum, metas claras e habilidades que se complementam. Falta a esse retrato um elemento operacional: a repetição. O hábito converte princípio em prática e a prática em desempenho, partida após partida.

Equipes pequenas, apostas grandes

A intuição de que times menores rendem mais tem respaldo empírico. Em estudo publicado na Nature em 2019, Lingfei Wu, Dashun Wang e James Evans, da Universidade de Chicago e da Northwestern, analisaram 65 milhões de artigos, patentes e softwares e encontraram um padrão: equipes pequenas tendem a romper, propondo ideias que abrem caminhos, enquanto equipes grandes tendem a desenvolver o que já existe.

O caso dos Transformers ilustra o ponto. Em 2017, oito pesquisadores do Google publicaram “Attention Is All You Need” e propuseram uma arquitetura baseada em atenção, que dispensa recorrência e convoluções. O projeto nasceu de uma tentativa de melhorar a tradução automática e acabou se tornando a base dos atuais modelos de linguagem. A aposta era contraintuitiva, e foi um grupo pequeno que a fez.

Há um caso mais antigo que diz o mesmo sobre crença. Em 1939, George Dantzig chegou atrasado a uma aula de estatística em Berkeley, copiou dois problemas da lousa e os tratou como lição de casa. Eram dois problemas então sem solução conhecida. Ele os resolveu.

“Se eu soubesse que eram dois problemas famosos e não resolvidos, provavelmente teria desanimado e nunca os teria resolvido.” George Dantzig, em entrevista ao College Mathematics Journal (1986)

A percepção de impossibilidade paralisa antes de qualquer recurso faltar. Cultura que ensina a encarar o problema sem o pressuposto da derrota muda o ponto de partida.

Como operacionalizar

Transformar cultura pede intervenção em três frentes, e não na ordem fixa que os manuais sugerem. A primeira é a liderança, na dimensão comportamental (coerência, comunicação, influência, ética) e na técnica (gestão, indicadores, processos). Cultura forte costuma depender de muitas lideranças informais, e não apenas do técnico ou do capitão. A segunda é o hábito: cadências de decisão, protocolos de atendimento e práticas de reconhecimento convertem valor em rotina. A terceira é a habilidade política, isto é, articular propósito, lidar com poder e conflito, escolher o fórum certo para cada conversa.

A estrutura também conta. Grupos grandes perdem eficiência de comunicação. Conselhos de cinco a sete pessoas decidem melhor a direção; squads de cinco a sete entregam melhor a operação. Para sustentar a intervenção, dois métodos ajudam: a pesquisa-ação, que muda a organização enquanto a estuda, e a Design Science Research, que cria e valida artefatos, dos processos às rotinas, capazes de alterar hábitos e decisões.

A escala muda o problema

Em empresas grandes, os obstáculos são burocracia, disputa política e excesso de instâncias. A resposta cultural passa por simplificar fóruns, reforçar squads e deixar claro o limite de cada nível de governança. Em empresas pequenas, o desafio é escassez de recursos e de método; a saída combina profissionalização, plano de negócio e o desenvolvimento do fundador como primeiro líder.

No Brasil, há traços que pesam sobre esse trabalho. Betânia Tanure de Barros e Marco Aurélio Prates, em O estilo brasileiro de administrar (Atlas, 1996), descreveram um sistema cultural com concentração de poder, paternalismo e o que chamaram de postura de espectador, a tendência do liderado a esperar pela iniciativa de cima. O atendimento precário, em serviços, costuma ter aí sua raiz: falta desenvolvimento de pessoas e faltam protocolos simples, do inventário ao roteiro de atendimento. O contrapeso é conhecido: desenvolver gente de forma sistemática, escrever protocolos e gerir por indicadores.

O que isso ensina

A provocação vale para qualquer setor. Em ambientes de mediocridade competitiva, onde quase todos entregam o suficiente, pequenas mudanças culturais produzem vantagens desproporcionais. Fazer um pouco diferente, de forma consistente, já separa quem se destaca de quem se acomoda. Cabo Verde não comprou o seu lugar na Copa; construiu-o, hábito a hábito, e agora encara a Argentina de Messi no mata-mata. O orçamento seguirá pequeno. O alinhamento virou ativo. Cultura não se decreta. Constrói-se.