Síntese do caso empírico de Goulart (2025). Evidências de pesquisa-ação conduzida entre 2022 e 2025: oito entrevistas em profundidade (477 minutos), seminários do Programa de Inovação e Transformação (PIT), pesquisa documental, survey e pesquisa Web. Rede varejista calçadista fundada em 1982 em São José dos Campos (SP); em maio de 2025 operava 182 lojas em 59 cidades de 6 estados, com mais de 2.700 colaboradores.
O CEO descreve uma cultura “cliente-centrada”, enraizada desde os fundadores. O Comitê dos Clientes consolida SAC, Reclame Aqui, NPS e CSAT e leva os resultados à diretoria.
Base de mais de 500 mil clientes fidelizados. No survey, “experiência do cliente” obteve a maior média do construto Estratégias de TD (M = 4,17; DP = 0,83).
Convergência entre os entrevistados: o comércio eletrônico é a principal ameaça, com menção direta a Mercado Livre, Amazon, Centauro e Netshoes.
Benchmarking com Renner, Amazon, Philips e Aramis. A tese registra ausência de processo estruturado de análise competitiva fora do planejamento estratégico.
Data Lake na AWS com Redshift e Power BI, integrando ERP, e-commerce e Wi-Fi das lojas, implantado com apoio de consultoria externa.
Uso analítico de dados bem avaliado no survey (M = 4,01; DP = 0,91), embora a subcategoria data analytics tenha sido apenas parcialmente confirmada na análise qualitativa.
Modelo híbrido declarado pelo CEO: o PIT como iniciativa interna somado a Acelera Oscar, Conecta Varejo, Acelera Ventures (CVC) e Comitê de Inovação Aberta.
A codificação não identificou P&D formal, gestão de patentes, crowdsourcing nem open sourcing.
Visão instrumental da tecnologia declarada pelo CEO: meio para “aumentar a venda, otimizar custos e facilitar a vida do colaborador”.
O cartão próprio FestCard opera como ativo estratégico. A disposição de atuar como cliente-piloto (early adopter) reduz custo e acelera a adaptação de soluções ao varejo.
O PDV Checkout reduziu o processamento da venda de 10 a 15 minutos para cerca de um minuto. Pagamento por biometria facial em parceria com a PayFace.
Venda omnicanal pelo Vendedor 3.0, com a venda iniciada na loja concluída on-line e o inverso. A Liga dos Clientes reúne sete projetos de melhoria.
Melhorias incrementais em pontos de contato, não redesenho radical da jornada.
ERP Mega e aplicativo Neopro, que permite ao vendedor operar pelo celular e enviar links ao cliente. A automação de processos foi a capacidade digital mais claramente confirmada.
O e-commerce responde por 5% do faturamento. A adequação da infraestrutura recebeu a menor média do survey (M = 3,60; DP = 1,05).
H3 foi apenas fracamente validada: 27 ocorrências de práticas inside-out geraram somente 5 menções a novos modelos de negócio.
Registram-se o aplicativo Casa Conecta (via Editamos/Acelera Ventures) e a intenção de comercializar o ERP Mega. A tentativa de loja de autosserviço fracassou.
Estratégias deliberadas evidenciadas pela criação formal do Comitê de Inovação Aberta e do PIT, pela matriz de esforço e impacto na priorização de projetos e pelo uso de OKRs em squads.
Estratégias emergentes na narrativa de “pequenas inovações somadas”. A TD é descrita como gradual, apoiada em quick wins e não disruptiva; muitas iniciativas nascem de necessidades operacionais imediatas.
O grupo opera como organização em rede sob a holding Gaya, articulando Datashelf (tecnologia), Acelera Ventures (CVC), FestCard (finanças), Recicalce (sustentabilidade), Guroo (marketing), Diadora (licenciamento), Aby’s e um centro de serviços compartilhados.
O crescimento inorgânico é conduzido por processos de fusões, aquisições e joint ventures.
A mudança do foco de produto para cliente atravessa as entrevistas e o survey. Materializa-se em biometria facial, atendimento omnicanal, ativação por WhatsApp e monitoramento contínuo por NPS e CSAT.
PDV Checkout, ERP Mega e VTEX Sales App sustentam o ganho de eficiência. A tese observa que essa prioridade persiste mesmo em estágios avançados da jornada, condição do varejo de margens estreitas.
ERP próprio (Mega/Senior), PDV Checkout, computação em nuvem e Data Lake na AWS.
O CEO reconhece tensão persistente entre soluções externas e sistemas legados; entrevistados relatam recorrência de falhas críticas na infraestrutura.
VTEX Sales App, múltiplos e-commerces, aplicativo Neopro, PayFace e App Conecta.
A baixa adesão a plataformas como Bee Home e Resolve indica que adquirir capacidade digital não gera valor automaticamente.
Squads multidisciplinares, métodos ágeis, PMO e comitê de priorização por esforço e impacto.
Persistem morosidade e gargalos na TI, e demandas urgentes da diretoria que se sobrepõem ao roadmap planejado.
Apoio explícito do fundador, do CEO e do conselho, com criação de Head de Inovação. A separação estrutural entre operações core e inovação destravou POCs que antes “travavam ao retornar à rotina operacional”.
Contraponto: gestão familiar e influência de figuras de poder na priorização.
Comitê de Inovação Aberta formado por candidatura voluntária de várias áreas; PIT conduzido em rodadas sucessivas com seminários. Ferramentas colaborativas bem avaliadas (M = 4,01).
A colaboração entre áreas obteve a menor média do construto (M = 3,70; DP = 1,03).
Articulação com FDC, CMP, TreeSales, hub NEXUS, SENAC, Parque Tecnológico, FINEP e Lei do Bem, além de parceiros do PIT (NeoPro, Sigma, Ferracini, Pegada, AlterVision).
Hackathons (M = 3,25) e editais públicos (M = 3,30) são as menores médias do survey.